Pardavimų komandos struktūra: kaip organizuoti vaidmenis efektyviai

Pardavimų komandos struktūra dažnai formuojasi savaime — įmonė auga, samdomi žmonės, kiekvienas daro po truputį viską. Tokia struktūra veikia, kol komanda maža, bet ties penktu–šeštu žmogumi pradeda kurti chaosą: nesuprantama, kas atsakingas už ką, ir sandoriai „iškrenta“ tarp etapų.

Aiški struktūra nereiškia biurokratijos. Ji reiškia, kad kiekvienas komandos narys žino, už kurią pardavimo proceso dalį atsako ir kaip matuojamas jo darbas.

Pagrindiniai struktūros modeliai

Yra du dažniausi būdai organizuoti komandą: pagal visą ciklą (kiekvienas vadybininkas veda klientą nuo pirmo kontakto iki sandorio) arba pagal specializaciją (atskiri žmonės ieško lyderių, kiti veda pardavimą, treti prižiūri esamus klientus). Pasirinkimas priklauso nuo komandos dydžio ir sandorio sudėtingumo.

• Pilno ciklo modelis — tinka mažesnėms komandoms, kur svarbus asmeninis ryšys su klientu.
• Specializuotas modelis — tinka nuo 6–8 žmonių, kai procesas turi aiškius, atskiriamus etapus.
• Mišrus modelis — atskira lyderių paieškos funkcija, bet pardavimas ir aptarnavimas kartu.

Kada keisti struktūrą

Signalas, kad reikia specializacijos, yra tada, kai geriausi pardavėjai praleidžia daug laiko administraciniuose darbuose vietoje pokalbių su klientais, arba kai lyderių kokybė svyruoja priklausomai nuo to, kas juos ieškojo.

Vaidmenys ir atsakomybės

1. Lyderių generavimo specialistas — atsakingas už kontaktų srautą ir pirminę kvalifikaciją.
2. Pardavimų vadybininkas — veda derybas ir uždaro sandorius.
3. Klientų sėkmės specialistas — prižiūri esamus klientus ir pakartotinius pardavimus.
4. Pardavimų vadovas — matuoja rezultatus ir koordinuoja tarp vaidmenų.

Svarbiausia — kiekvienam vaidmeniui priskirti savo metriką. Lyderių generavimo specialistas matuojamas pagal kvalifikuotų kontaktų skaičių, ne pajamas. Pardavimų vadybininkas matuojamas pagal konversiją ir sandorio dydį, ne pirminį kontaktų skaičių.

Struktūra be aiškių metrikų kiekvienam vaidmeniui tampa tik gražiu organizacijos schemos paveikslėliu.

Perėjimo etapas

Perėjimas nuo pilno ciklo prie specializuoto modelio dažnai sukelia trumpalaikį rezultatų kritimą, nes komanda pripranta prie naujų atsakomybių ribų. Verta šį perėjimą planuoti palaipsniui, pirmiausia atskiriant vieną funkciją, pavyzdžiui, lyderių paiešką, ir tik vėliau — klientų aptarnavimą.

Jei svarstote, kaip pertvarkyti komandos struktūrą taip, kad ji atlaikytų augimą, RiseHub gali padėti sudaryti individualų planą jūsų situacijai. Užsakykite konsultaciją per /uzsakyti.